随着社会的不断发展，企业所承担的社会责任日益受到关注。
同时，企业在追求经济效益的同时，也需要有计划地实现可持续发展。
本文将探讨企业为什么要承担社会责任以及编制计划的重要性，旨在阐述企业在社会发展中的角色与责任担当。
企业作为社会的一部分，应遵循社会道德伦理，关爱员工、消费者、环境等利益相关方的权益。
企业的成功离不开社会的支持，因此，企业应对社会承担起应有的责任，如保障员工权益、维护消费者权益、保护环境等。
企业承担社会责任是实现可持续发展的重要途径。
随着全球环境问题日益严峻，企业需要关注资源节约、环境保护等方面的问题，以实现经济、社会和环境的协调发展。
企业还需要关注社会公平、贫困问题等方面，以实现社会的可持续发展。
企业承担社会责任有助于提升品牌形象，增强消费者对企业的信任度。
在现代社会，消费者对企业的要求越来越高，不仅关注产品的质量和价格，还关注企业的社会责任表现。
因此，积极承担社会责任的企业更容易获得消费者的认可和支持。
企业编制计划是实现战略目标的基础。
通过制定明确的发展计划，企业可以确保各项工作有序进行，为实现长远发展目标奠定基础。
编制计划有助于企业合理配置资源，实现资源的最大化利用。
通过计划，企业可以根据自身的发展需求和外部环境的变化，调整资源的配置，确保资源得到有效利用。
计划可以帮助企业预测和识别潜在的风险，从而采取相应的应对措施。
在制定计划的过程中，企业需要对市场环境、竞争对手、内部条件等进行深入分析，以便及时应对可能出现的风险。
计划可以提高企业的运营效率。
通过制定详细的计划，企业可以明确各部门的工作任务和职责，提高工作效率。
计划还可以帮助企业优化流程，降低成本，提高盈利能力。
编制计划有助于企业与社会实现协调发展。
企业在制定计划时，需要充分考虑社会的需求和发展趋势，以实现与社会的良性互动。
同时，企业还可以通过履行社会责任、参与社会公益活动等方式，提升企业形象，增强与社会各界的联系。
企业将承担社会责任与编制计划相结合，有助于实现经济效益和社会效益的双赢。
企业在制定计划时，应充分考虑社会责任因素，如环境保护、员工权益保障等。
企业通过履行社会责任，可以提升品牌形象，增强消费者信任度，为企业的发展创造更好的外部环境。
最后，企业通过承担社会责任和制定发展计划，可以实现可持续发展，为企业的长远发展奠定基础。
企业承担社会责任与编制计划是企业发展的重要组成部分。
企业应积极履行社会责任，关注社会道德伦理、可持续发展等方面的问题，同时制定详细的发展计划，以实现战略目标、资源配置与优化、风险管理与应对、提高运营效率等目标。
将社会责任与编制计划相结合，有助于企业实现经济效益和社会效益的双赢，为企业的长远发展创造更好的外部环境。
1.首先,应该树立“以人为本”的经营理念和核心价值观。 明确和认可“承担社会责任”是企业的主要目的之一,树立“以人为本”的经营理念和核心价值观,可以引导企业树立“以人为本”的产品设计观和质量观,使企业能够站在客户的角度去考虑客户的需求、产品的设计、质量和服务,从而保证消费者的利益。 另外“以人为本”的价值观,将唤起企业对员工、对社区和环境的责任,促使企业保障劳动者合法权益、减轻并尽量消除环境污染、提高资源综合利用率、降低能耗,做到经济效益与社会效益并重。 “小胜靠智,大胜靠德”,众多优秀的有社会责任心的企业已经验证了并正在践行着这句话。 “大胜靠德”的“德”就是企业正李闹旁确的经营理念和核心价值观,就是企业对对员工、对消费者、对社区和环境、对社会的爱心和责任心,也就是我们说的企业社会责任。 2.企业内部成立社会责任管理小组。 由企业主要管理者组织企业各主要部门管理者和骨干力量,成立社会责任管理小组。 社会责任管理小组专门负责组织、协调企业各部门开展各种社会责任方面的管理实践。 管理企业对员工、对消费者、对环境保护、对利益相关者、对所在社区发展、对社会福利和社会公益事业的责任。 社会责任管理小组负责将企业责任分步细化,落实到位。 首先将企业责任融入企业的核心价值观,并统领企业的发展方向;然后哪橡根据核心价值观制定企业的行动准则以指导企业的日常工作;再依据行动准则制定具体业务战略,从而实现社会责任目标。 3.建立企业社会责任预算计划体系和核算报告体系。 弯拿一方面,实行企业社会责任会计的总分类核算,可以考虑设置社会资产、社会负债、社会成本、社会效益、社会净收益等。 另一方面,编制企业社会责任报告。 对一些非货币性的企业社会责任信息,一般主要用文字说明的叙述报告形式,而对货币性信息可采用编制社会收益表和社会资产负债表等手段。
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。 违背了棚培这些规律，就很有可能致使企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。 违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。 企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。 企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。 创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非帆纯常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。 但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。 因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。 否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。 所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。 第四个模块：组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。 这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。 第五个模块：工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。 等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。 这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，态和咐才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。 第六个模块：岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。 然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。 第七个模块：绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。 企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。 第八个模块：薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。 第九个模块：激励机制建设激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。 它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。 它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。 第十个模块：构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。 企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。 总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。 只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。 企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。 企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。 创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。 但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。 因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。 否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。 所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。 第四个模块：组织结构构建根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。 这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。 第五个模块：工作流程设计各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。 等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。 这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。 第六个模块：岗位职责制订有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。 然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。 第七个模块：绩效考核执行企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。 企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。 第八个模块：薪酬体系设计企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。 第九个模块：激励机制建设激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。 它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。 它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。 第十个模块：构建创新机制创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。 企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。 总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。 只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长
主张企业承担社会责任的人士所援引的理由，概括起来有四个方面，即道德义务、可持续发展、经营许可和企业声誉。 所谓道德义务，就是认为企业有责任做一个良好的企业公民（Corporate citizen），并且“做正确的事”。 这种诉求在商务社会责任协会（Business for Social Responsibility，美国在社会责任领域内最大的非营利性企业协会）的目标中有明确体现。 该组织要求它的成员“用尊重道德观念，尊重人类、社区和自然环境的方式取得商业上的成功”。 可持续发展强调的是企业对环境和社区负责。 20世纪80年代，挪威前首相格罗·哈莱姆·布伦特兰（Gro Harlem Brundtland）曾对“可持续发展”下过一个非常贴切的定义：“既满足当代人的需求，又不损害子孙后代满足其需求的能力。 ”这个定义也得到了世界可持续发展工商理事会（World Business Council for Sustainable Development）的采纳。 经营许可的概念则源自这样一个事实：每家企业在开展业务之前，都必须得到政府、社区和许多其他利益相关者的明确同意或者默许。 最后，许多企业用声誉来解释它们为什么要开展企业社会责任活动，因为这些活动将有助于改善企业形象、强化企业品牌、提高员工士气，甚至推高公司股价。 这些理由虽然促进了该领域理论思想的发展，但是并不能为企业领导者必须做出的艰难抉择提供充分的指导。 我们不妨来看这些理由在实践当中的局限性。 现在，企业社会责任仍然带有很强的道德意味。 在某些领域，例如编制财务报表和守法经营方面，遵守职业操守是比较容易理解和推广的，因为道德义务的本质就是形成绝对的约束。 可是，企业在社会责任方面的大多数选择，实际上都涉及在不同价值观、利益和成本之间取得相对平衡。 比如，谷歌公司（Google）进入中国市场后就碰到了不可调和的矛盾：一边是美国用户对内容审查的憎恶，另一边是中国政府的法律监管。 目前尚无办法用道德尺度来权衡不同的社会效益，或者在社会效益和财务成本之间做比较。 比如，对于一家制药企业来说，道德准则并不能告诉它，该怎样分配自己的收入，才能在救助贫困人群、开发新药和派发股息三者之间取得平衡。 可持续发展原则迎合了企业对自身利益的追求，有助于实现所谓的经济、社会和环境“三重赢利”（Triple bottom line）——也就是说，企业应该采用能够确保长期经济效益的经营方式，避免那些对社会或环境有害的短期行为。 该原则最适用于符合企业经济利益或政府部门监管利益的社会公益或环保活动。 比如，自1990年以来，杜邦公司（DuPont）的节能活动帮助其节约了高达20多亿美元的费用；麦当劳公司（McDonalds）改进了食品包装材料后，公司的固体废弃物减少了30%。 撇开环保方面的贡献不谈，这些商业决策本身也是非常明智的。 铅梁拆但是，在其他一些领域，可持续发展的概念就非常模糊，以致已经失去了应有的意义。 例如，笼统地说经营透明比贪污腐败更“可持续”，合理的雇佣政策比血汗工厂更“可持续”，慈渣者善事业有助于提高社会的“可持续性”。 无论这些判断多么正确，都无法指导企业平衡其长期目标和短期成本。 简而言之，可持续发展流派提出了权衡得失的问题，却没有提供回答这些问题的框架。 对企业社会责任缺乏战略性认识的经理人倾向于推迟这些短期成本的产生，然而，一旦人们发现企业在推卸社会责任，企业又将为之付出更大代价。 相比之下，经营许可方式则更为务实。 它提供了一种具体方法，帮助企业找到其利益相关者关心的社会问题，并做出相应的决策。 经营许可方式还会推动企业与监管部门、当地居民和社会活动人士之间展开建设性的对话。 这可能也是它在一些必须受政府审批的行业（例如采矿等受严格监管的采掘业）中盛行的原因之一。 对于一些化工制造企业，由于生产会对环境造成危害，企业必须谋求邻近社区的谅解，因而采用这种方法也很常见。 不过，在尽力满足这些利益相关者期望的同时，企业也将其社会责任事务的主要控制权交给了外人。 利益相关者的意见当然重要，但是这些群体永远都不可能完全了解企业的能力、竞争定位以及必须做出的取舍。 再则，槐枣令某个利益相关方群情激昂的问题，未必对企业或者对整个世界来说有多么重要。 企业如果仅仅是抱着安抚压力集团的目的来承担社会责任，最终会受困于一系列短期的防卫反应之中，也就是要无休止地在公共关系中注入“缓和剂”，无益于社会，也不能给企业带来战略利益。 最后，以声誉为理由的公司声称，承担社会责任是出于战略利益的考虑，然而这种利益很少能够真正实现。 就像运营许可一样，企业对声誉的专注也主要是侧重于满足外部受众。 在以消费者为导向的企业里，这常常会促使企业出台高调的善因营销计划（Cause-related marketing campaign）。 比如在化工和能源等名声向来不佳的行业，企业把履行社会责任变成了一种保险，希望在碰到危机时，自己关心社会环境问题的良好声誉能够缓和公众的批评。 这种思维同样把公共关系与社会影响及经营成果混为一谈。 有少数企业，比如Ben & Jerrys冰淇淋公司、Newmans Own食品公司、Patagonia户外运动服装与装备公司、美体小铺化妆品公司（Body Shop）等，因长期致力于履行社会责任而格外令人瞩目。 可即便是这些企业，也难以确定自己对社会的积极影响究竟有多大，更不用说获得了多少商业利益了。 企业声誉对顾客的购买偏好和公司的股价到底有何影响，至今尚无定论。 把社会责任当成保险的做法也很不妥，因为企业善行与顾客态度之间的关系并不直接，也很难衡量。 企业社会责任项目的投资收益无法量化，这也造成了它们的地位不稳，一旦管理层更替或者经营周期变动，它们就可能遭致遗弃。 这四种思想流派有一个共同的缺陷：它们关注的是企业与社会之间的紧张关系，而忽略了两者之间的相互依存性。 它们的理论依据都流于泛泛之谈，既不与某个具体企业的战略和运营挂钩，也不和这个企业的经营环境沾边，因而都不足以帮助企业识别、分辨和解决那些人们最关切或者影响最大的社会问题。 其结果是，企业的各种社会责任和慈善活动好似一锅大杂烩，彼此毫不相干，和企业的战略也相互脱节：既不能带来任何积极的社会影响，也不能提高企业的长期竞争力。 总之，在企业内部，社会责任活动常常没有各运营部门的参与，甚至和企业慈善活动也是各行其道。 在企业外部，众多互不相关的活动应对的是不同的利益相关者或者压力集团，因而分散了企业的社会影响。 这种各自为政的局面导致许多大好机会白白流失，如此一来，不仅浪费了企业创造社会效益的能力，也妨碍了企业采取兼顾社会福利与商业目标的行动。
标签： 企业为什么要承担社会责任、 企业为什么要编制计划?、本文地址： https://yihaiquanyi.com/article/57803.html
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