吉利，超越吉利。自2020年《美国反对美国》这本书出圈大火之后，这种ABA结构的标题流行起来。但在我心目中，在汽车行业，这种结构性句式，往往只能用于标杆性品牌。

今时今日的吉利，已经不再是一个单纯的中国汽车自主品牌，吉利已经超越大众，成为全球乘用车品牌最多的航母级集团。要知道，大众坐拥七大品牌（大众、斯柯达、捷达、奥迪、保时捷、宾利和兰博基尼），而吉利统御八大品牌（吉利、领克、宝腾、极氪、路特斯、沃尔沃、极星、雷达新能源），吉利还在去年成为超跑品牌阿斯顿·马丁的第四大股东。

李书福创业伊始，一句请给我一次失败的机会，成为中国汽车产业永远抹不掉的历史记忆，而吉利的美日、豪情或许是无数国人关于自主品牌私家车的最初记忆。由于收购沃尔沃这一大手笔的操作，有人说吉利是中国自主品牌中最擅长投资并购的选手，也有人认为吉利的最大标签是多生孩子好打架的品牌战略。

确实，如吉利在收购沃尔沃前后，就推出了英伦、帝豪、全球鹰三个子品牌，希望通过这种方式来实现人群定位细化，扩充价格带，提升溢价。但是，在燃油车时代，自主品牌普遍孱弱，吉利的孩子们，长期困在低端市场。在经历重大危机之后，吉利彻底改革，2014年，吉利宣布回归一个吉利，自我迭代，修炼内功，试图在新能源时代走得更稳健。

如今，能靠新能源车赚钱的典型车企，是规模效应强的比亚迪和特斯拉。而其它造车新势力，和背靠传统车企的新品牌则陷入内卷、亏损的危险困境。到底怎么办？抱怨没有任何意义。能否突围，最终还是看企业对未来的思考。从终局看布局就是战略，从布局看终局则只是被动的反应。尽管很多人误把后者当做战略。

为此，本文将以吉利汽车集团CEO淦家阅的第一手采访为基础，以吉利集团作为案例展开叙述，探讨吉利突破内卷的新思路，以及吉利超越吉利自身，给中国汽车行业带来的商业视野启发。吉利汽车集团CEO淦家阅2023吉利豹变：强研发、多品牌、深渠道以我对吉利的思考，个人最大的感受就是，无论时代如何变化，吉利能够有今天的成就，主要归于以下三个原因，而这三个原因，能帮助吉利在新能源时代站得稳，站得高：第一、总能在对的时间点上，迅速做出对的战略决策，真正能够谋定而后动，总能以变革迎接变化。第二、不打没有底线的价格战，要打就打价值战，将汽车行业的本质性要求发挥极致。第三、有使命，有愿景，才不会迷路。

先看第一层面。《易经》说：大人虎变，君子豹变，小人革面。在我看来，吉利是一家很擅长于豹变的公司，他总是有着高度清晰的战略规划，该行动的时候就向豹子一般果断出击，就绝不含糊。

回看吉利的发展史，无论是创业起步阶段选择造车，还是2001年进军国际市场，抑或是为人所熟知的2010年收购沃尔沃……在公司发展的每一个关键节点，吉利都能作出在当时不被看好却最终被证明是正确的关键性战略决策。吉利的最为人知的一次豹变，是在2010年作出收购百年瑞典品牌沃尔沃的决定，这也是成就今天吉利跻身中国汽车行业第一梯队的得力助推器。而现在，面对新能源时代，吉利集团清晰的战略路线体现在坚持强聚焦、多品牌、深渠道战略。

以旗下多个子品牌的差异化布局，来实现对消费者全覆盖和渠道深运营的战略规划。根据吉利汽车集团CEO淦家阅的说法，在销售上，吉利品牌将一分为三：吉星事业部、几何事业部、银河事业部，相互之间不要干扰。三个事业部小团队作战，大中台在后面，资源就聚焦到新能源。淦家阅对吉利银河系列的要求是四个独立：独立的店面、独立的团队、独立的资金、独立的帐号。

由此，吉利集团夯实了三条增长曲线：第一，以吉利品牌的几何系列和银河系列为代表，科技引领高性价比定位的创新增长曲线；第二，以领克品牌为代表，引领行业增长的高品质高速度增长曲线；第三，以极氪品牌为代表，专注高端消费需求的高潜力增长曲线。

可见，在吉利看来，消费群体是按照层次区分，或者叫不同群体。就像钓鱼一样。

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